La pastilla roja: Análisis financiero del software libre

(-1-)Durante toda la d�cada de los 90, la inversi�n tecnol�gica realizada por parte de las empresas fue de dos d�gitos. Las empresas invert�an en tecnolog�a, en la cual ve�an como el fin de todos sus problemas. Sin embargo, cuando la ralentizaci�n econ�mica lleg�, las empresas optaron por congelar las inversiones tecnol�gicas y concentrarse s�lo en aquellas que realmente ofrecieran la mejor soluci�n a un problema en concreto. As�, en menos de tres a�os, se ha pasado de una situaci�n en la que la empresa estaba al servicio de la tecnolog�a, a una en la que la invesi�n tecnol�gica s�lo es considerada si, realmente, ofrece un retorno meridiano, reduce los costes de una manera significativa o, bien, no tienen m�s remedio por las pol�ticas de actualizaciones de las licencias.

La madurez de determinados mercados donde el incremento en la cifra de negocios no es tema balad�, hace que las empresas centren sus objetivos anuales en una reducci�n de costes m�s que en un incremento de los ingresos de la empresa. Las diferentes posibilidades que se tienen en tecnolog�a son estudiadas ampliamente por las empresas que pretenden reducir al m�ximo los costes no relacionados con la generaci�n de beneficio.

.�Herramientas financieras de control tecnol�gico

La madurez de determinados mercados donde el incremento en la cifra de negocios no es tema balad�, hace que las empresas centren sus objetivos anuales en una reducci�n de costes m�s que en un incremento de los ingresos de la empresa. Las diferentes posibilidades que se tienen en tecnolog�a son estudiadas ampliamente por las empresas que pretenden reducir al m�ximo los costes no relacionados con la generaci�n de beneficio.

El gasto/inversi�n en tecnolog�a es normalmente controlado gracias a herramientas financieras. Como acabamos de indicar, los responsables de los gastos en tecnolog�a necesitan controlar la inversi�n tecnol�gica de los proyectos que lleven a cabo. A pesar del contexto en el cual nos encontramos, no todas las empresas controlan esta inversi�n de una manera rigurosa. En EE.UU, por ejemplo, el control de esta inversi�n se hace de diferentes maneras. Seg�n una encuesta realizada en EE.UU, s�lo el 30% de las empresas realizaban un an�lisis TCO frente un 29% que utilizaban un an�lisis de Pay back, mientras que s�lo el 18% de los encuestados empleaban la f�rmula del ROI para controlar la inversi�n. La gran mayor�a se decantaba por an�lisis no-finan-cieros, como cumplir el proyecto a tiempo y, en presupuesto, reducci�n de costes o bien el incremento en productividad (-2-).

Aunque las herramientas m�s usadas son el TCO, el ROI y el Pay back, existen metodolog�as m u cho m�s complejas para analizar la inversi�n tecnol�gica. Estas herramientas habitualmente se usan en an�lisis de proyectos m�s complejos, donde la inversi�n tecnol�gica afecta a diferentes partes de la empresa, requiriendo, por ende, de modelos financieros costosos y personalizados, pero necesarios para el nivel de inversi�n que se maneja. Entre ellos, encontramos modelos basados en an�lisis cualitativo (Balance Score c a r d, Information Economics, Portfolio Mangement, IT Score card) o en an�lisis probabil�stico (Real Options Valuation y Applied Information Economics)(-3-).

Nuestro an�lisis se centrar� en el Total Cost of Ownership, ya que creemos es la herramienta financiera que m�s se acerca a reflejar el impacto de una tecnolog�a sobre la cuenta de p�rdidas y ganancias, as� como el impacto en el cash-flow de la organizaci�n. El ROI est� centrado en observar el retorno en la inversi�n que una implantaci�n tecnol�gica tendr� en la cuenta de p�rdidas y ganancias de una empresa. La gran mayor�a de las implantaciones tecnol�gicas no permiten estimar de una manera fiable cu�l ser� la rentabilidad que la organizaci�n obtendr� por el hecho de implantar una tecnolog�a. Por su parte, el Pay back de una empresa se centra en observar el tiempo medio en que se recupera una inversi�n realizada. Para determinadas implantaciones, este c�lculo es algo subjetivo, de ah� que nos centremos en que un manager de instituci�n puede entender y calcular en base a su conocimiento: el TCO.

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